精選文章

您目前的位置:首頁 > 最新消息 > 精選文章
| More

「中大EMBA觀點」接班人在哪裡?

公告時間:2012-07-07

台灣以家族型中小企業起家,接班人通常為家族成員,接班問題通常單純或被認為根本不是問題。縱使今日一些企業已發展成為大型企業甚至財團,高階主管的接班仍多侷限在家族之內。然而,在第一代創業家多已凋零,第二代也逐漸進入交棒階段,接班人的問題將會是越來越多企業所需面對的問題。近年國內一些已成為國際性企業的公司也經歷了接班不順的問題,或許真的是一代梟雄、名將難尋,但為求企業永續發展,接班人的問題是企業必須正視的問題。隨著營運規模、版圖逐漸擴大及全球化,企業對於有能力跨國運作高階管理人才需求甚殷,接班人的問題將會是越來越多企業必須面對的問題,必須以較系統化、制度化的方式規劃。

不談從企業外部攬才的問題,從企業內部角度而言,推動接班人計畫是為留住優秀人才,隨時有一支優秀的後援團隊,確保管理階層的連續性,可縮短填補職位空缺的週期,達成企業永續發展的目的;從員工角度而言,員工可以獲得更上一層的能力,滿足員工自我實現的需求,達成員工在組織內部的發展目標及個人生涯規劃。既然接班人問題對企業及員工都是如此重要,那到底接班人計劃該如何執行? 或可考慮以下五項步驟:

一、 釐清企業願景,確定核心的價值及能力:企業必須從企業的使命、願景,連結到企業的策略目標,而企業的核心價值及核心能力是企業的競爭優勢與關鍵成功因素,因此企業的核心價值及能力應與經營策略緊密的結合。

二、 區隔關鍵職位及重要職位:理想上,企業內每個重要的職位都應有接班人計劃,但企業資源有限,或許應利用幾個構面評估出真正的關鍵職位,例如該職位是否參與公司經營策略,對未來發展有影響力;業務是否為企業競爭力之核心;人才是否不易於市場取得或培養不易等,找出對企業營運、發展真正具有影響力的關鍵職位。

三、 針對關鍵職位,研判能力要求:依據企業的核心價值及能力,設定關鍵職位所需的職能條件,並設定最低適任標準,所謂的職能包括核心職能、管理職能、專業職能,員工的職能會展現於行為中,故每項職能應有對應的行為指標。

四、 甄選接班候選人,建立人才庫:確定了職能條件和最低適任標準後,主管可藉由明確的行為指標來評估員工、選才,最重要的還包括有候選人的意願。主管在選人時最怕陷入迷失,以為只能選內部人選,以為只能選直屬的員工。正確的觀念應該是內部人選優先於外部,亦可考慮其它部門或下二階的員工,甚至是離職的員工,並利用職能評估,找出候選人並建立人才庫。

五、 建立候選人檔案,制定培育計劃:選定候選人候,應該訂定有的放失、量身訂製的培育計劃。其培育計劃須參考職能評估結果,針對「職能缺口」給予加強和補足。

傑克威爾許擔任GE執行長時,有70%的時間用來發展接班人,國內企業大老近年來在培育接班人上也相當用心,但是綜觀台灣的企業真正有重視及執行接班人計劃的又有多少?接班人的發展絕不能完全仰賴人力資源部門,人力資源部門只是負責建立一套系統,實際執行要靠高階主管,組織層級越高推動這計劃越容易成功,企業要永續經營應該好好重視這個議題。

作者:國立中央大學EMBA 王存國 教授/中華企業資源規劃學會 理事長