精選文章

您目前的位置:首頁 > 最新消息 > 精選文章
| More

創新從基層開始—看P&G笨象如何奔跑

公告時間:2008-05-16

[原載《經濟日報》,作者:國立中央大學粟四維教授]

多人以為創新是上行下效的。但P&G的成功經驗告訴我們,開放式創新卻必須從底層做起,以「海星式組織」做為藍本。

二○○○年來夫禮(A. G. Lafley)上任總裁的時候,P&G營業停滯、股票劇跌。一如滿清末年,用當時英國使節的話,支撐它不倒的就只剩下它的大小。成也蕭何,敗也蕭何,造成P&G這個全球帝國動彈不得的原因也是它過於臃腫。

二○○○年並不是問題浮現的第一年。之前,P&G的前任總裁一直設法讓公司找回生命力。他所用的方法是大幅提高公司研發支出,企圖讓產品創新帶動公司的成長。這是非常典型的創新思維。要提高競爭力,除了降低成本之外,就是要創新。但是他失敗了。

來夫禮上台之後看到的是研發的另外一面—效率。P&G的研發固然產出許多產品。從這點來看,是有效率的。但新產品不到百分之十五實際轉化成商品,這就出問題了。來夫禮前任的失敗已經證實,在現有的體制之下強化研發,並不是對症下藥。而來夫禮非常明白,P&G是個龐大的國際組織,百年老店。如果改革只是蜻蜓點水,將是毫無效果;但如果改革是連根拔起,那將動搖國本,風險太大。來夫禮的對策就是開放式商業模型。他一方面從公司外部尋求研發創意,結合公司既有的科技,發展新的產品;另一方面則將公司內部發展出來的專利,在網路上銷售。這種做法不僅大為提高專利使用的效率,更重要的是這種雙向作法,抵消了內部研發人員的反彈,並且順利將目標管理帶入研發單位。

造成P&G開放式創新成功的因素很多,其中最重要的應該是三點。第一,他召集一個團隊,人員分享他的理念,可以和他並肩作戰。其次,他將研發和行銷緊密結合。P&G一向以行銷與品牌管理見長,但來夫禮覺得傳統的行銷方法沒有充分反應市場的變遷,例如,許多大型購物商場開始開發自己的品牌,有些小品牌也立足在利基市場(Niche Market)。他實際地在零售商觀察消費者的購買行為,了解消費者的實際需求,以此做為創新的藍本。第三,他深刻地了解到P&G的長處。以創新研發而言,P&G固然有很好的成果,但比起學校或研究單位而言,P&G的研發投資與收穫是不成比例的。因此,P&G的比較競爭力應該是替創新產品開發市場、結合創新與其他支援活動,如行銷、生產、品牌、定位等等。他於是著重在這方面,而運用網路上創新交易的平台,取得廣大的創新來源。

為了架構開放式商業模型,P&G協助成立了NineSigma和yet2等網站。在Web 1.0的時代,網際網路扮演資訊中介(Info-intermediary)的角色,但今天更成為創新中介者(Inno-intermediary)。過去我們認為P&G是消費品公司,後來我們才了解,它是品牌公司;而現在我們更知道,藉由開放式商業模型,它成為創新網路的龍頭。